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無印良品 的創業歷程(二)

上一篇說到無印神話的創造以及衰敗,市場上瀰漫著「無印良品要完蛋了!」的預期,而在2001年,無印良品最慘澹的這一時期,臨危授命的總經理松井忠三,大刀闊斧的改革無印良品所有的制度,也成為拯救無印良品的男人。今天就來看看他是怎麼力挽狂瀾,將無印良品從谷底帶回巔峰吧!

松井忠三在自己寫的關於經營無印良品的書中提到,當時有一位日本首席股市分析師對他說:「松井先生,目前面臨這麼大的困境,連鎖企業起死回生應該是沒有什麼希望了,但是還是要請松井先生加油。」他在這樣的時機點接下這間公司,將無印良品衰敗的問題歸結於三個主要原因:

「怕缺貨」的心理盲點

當新商品推出時,生產150件商品可以賣出100件,而對於新商品的憧憬,讓他們害怕缺貨,因此為了達到100件的業績目標,他們會生產150件,但是如果銷售狀況不如預期,只賣了原先的70%,就會有超過一半的商品變成庫存,問題就出現了。

直覺來說,我們會認為那就不要進那麼多貨就好了。但情況通常會是:
A:「缺貨了!怎麼辦?」
B:「趕快叫後台再多生產一點。」
A:「但是如果賣不出去,庫存太多呢?」
B:「先生產再說拉!庫存的問題之後再來解決。」
人們對於「眼前直接可見的問題」,直覺性地重視度都高於「未來會發生的問題」,也因此大量商品的庫存越來越多,造成無印良品倉儲成本的提高。

沒有標準化的制度

松井在調查後發現,傑出的銷售人員其實會自己製作表單,來管理產品的銷售資訊,這些資訊會累積成個人的智慧,即使公司有制式的表單他們也不願意使用,採購人員也是一樣,這種做法雖然對於個人而言可以增加效率,但是一旦這個人離開崗位,他留下的資料便相當難以使用,溝通上也容易出現問題。

另外就是展店的問題,松井發現當時開店判斷的基準非常模糊,沒有定量化的評判,開十家新店,可能只有兩家店能達到目標獲利,說直接一點,開店基本上靠的都是直覺,沒有一套標準的評價系統。

業務標準化

如同上面所提到,員工會依自己習慣的方式工作,因此對於新進人員就必須手把手的指導,而且一旦換了崗位,工作效率就會大幅降低,而上一篇也提到無印良品展店太快所產生的問題,經驗不足的員工被指派為店長,在沒有完整的訓練系統下,很難達到公司所設定的業績目標,也導致分店一間接一間的倒閉。

 

科學化的解決方案

這些問題在無印良品擴大之後也一一浮現且越演越烈,也導致無印良品走向虧損,對此,松井忠三針對每個問題開始了一項項的改革:

燃燒吧!庫存們

根據2001年無印良品的統計,當時倉庫的庫存累積到高達100億日圓的商品,面對滿倉的庫存,松井忠三直接宣布:「把這100億日圓的庫存全部燒掉!」,而且他要求廠商以及部分員工到場觀看商品被燒毀的過程,目的就是讓大家了解:如果不改變,就只有這種結果。

而為了解決未來的庫存問題,在實施的新制度中將所有紀錄量化,商品在推出3星期後必須立即確認銷售狀況:假如賣超過預期的三成,就增產;否則就變更設計,把剩餘材料用掉,讓生產過剩的情況不再出現。

量化開店標準

改善了庫存之後就是展店的問題了,松井了解必須用有根據的科學方法來評價開店的決策,因此制定了25項開店的調查內容,如開店城市的平均消費收入指數是多少?城市平均消費收入指數是否和商店的營業狀況成正比關係?用來確定開店的時機以及地點是否合適。在建立這樣定量化的標準之後,結果非常明顯,導入標準的新店的成功率達到了 90% 以上,開 10 家店,9 家店會獲利。

員工手冊

松井在他的書中說到自己對於無印良品最大的貢獻,便是那本員工手冊,他說:「在我看來,手冊應該是經常更新的,因為這個時代在變化,我們的手冊、我們的指導都應該不斷地變化。而且每一天發生的現場實際的事情只有現場的人能把握,所以我建立一個線上的平台,讓大家可以對現場的信息進行收集,也在內部進行公開,認為好的建議我都會採納進去。」,無印良品所有一線員工,都可以透過內部網站,向公司提出他的見解,然後由公司總部確認,之後馬上就把這個東西編寫到最新的手冊裡面,同時要求公司的工作流程做相應的改變。這本2000多頁的員工手冊對每個崗位做出標準化的業務流程,也讓員工更有效率。

針對每個問題都提出解決方案,並且重整了無印良品的整個生產過程,松井忠三逆轉了所有人的預期,無印良品的獲利再2002年開始回升,2005年甚至突破了1999年的水準,順利的將無印良品從深淵中拉回巔峰!
好了,今天的故事就到這裡,下一篇我們將談到無印良品的現況以及未來的發展方向,不過在這之前,我們先來看今天的SWOT吧!

SWOT

S W
.員工手冊的制定讓公司高層能夠了解一線員工面臨的問題與解決方案,並適時修正

.標準化的業務流程增加了工作效率,也降低更換職位時所造成的影響

.松井忠三在問題解決上的果斷以及執行力是挽救無印良品重要的一環

.無印良品的的文化概念在海外市場還未被完全接受,品牌效果仍須加強

.持續向外拓展並增加生產線及產品,但是否能維持「良 品」的概念無法確定

O T
.網路以及硬體設備的完善,讓無印良品的銷售系統能夠更快速且精準的掌握商品狀況

.無印良品最容易打入的亞洲市場當中,中國的起飛也給無印良品帶來更大的市場

.多元化的生產也造成多個競爭對手,在服飾方面有Uniqlo、ZARA、H&M等品牌,以整體產品來看還有IKEA作為對手

 

SWOT策略分析-無印良品的策略

SO增長型策略 ST多重經營策略
.標準化業務和銷售系統的運用,讓產品可以及時修正,一次性解決庫存過剩的問題

.以完整的評價方式以及多項調查內容來衡量展店的成功率,從原本的2成上升到9成

.除了最開始的生活用品和食物,無印良品也開始設計其他產品,如服飾、餐廳、家具甚至是汽車等,圍繞著他們「為生活而設計」的理念
WO扭轉型策略 WT防禦型策略
.曾在亞洲市場消失,但透過新的開店評價方式,成功重回亞洲市場,且對於中國市場而言,來自日本的無印良品會比其他西方國家的品牌更有優勢 .對於競爭對手,服飾品牌方面無印良品的高質量始終是個優勢,而且除了服飾還多了各種生活用品;IKEA這種家居品牌的方面,大都開在郊區地廣人稀的地方,而無印則是選在市區,盡量在有限的空間擺設所有商品,因此大致避免了直接競爭

 

個人分析&評論

雖然無印神話在中間衰敗,但我個人認為這對無印良品來說焉知非福,因為無印神話是注定要崩潰的,慶幸的是他在其他競爭對手壯大之前就先化險為夷,東山再起。改革之前的無印良品,成功主要靠的是非科學分析的直覺決策,就跟他原先的母公司西友集團一樣,這是企業文化的關係,這樣的做法在無印良品初期還行得通,但當他開始擴張版圖以及生產的時候,問題就出現了,沒有明確根據的決策無法永遠實施,而在這裡我必須稱讚無印良品的社長-松井忠三先生,他有勇氣在一間公司瀕臨倒閉時接手這個職位,已經相當值得讚許,而他果斷地燒掉拖後腿的大量庫存、強迫所有歷經無印神話的員工放棄以往的習慣,遵從新制度、訂立從底層到高層一同修正的員工手冊,或許當時的員工不能理解他如此直接的做法,但時間已經證明他是對的了,我相信當時應該沒有多少人對他有信心,這也是我最敬佩的地方,要說沒有他就沒有無印良品一點也不為過!

 

參考資料
http://bit.ly/2kc3SP2
http://bit.ly/2k8re7Y
http://bit.ly/2k9s2JV
http://bit.ly/2k8egqW

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