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麥當勞其實不是速食餐廳,而是房地產公司?

麥當勞的創業歷程(二)

上一週提到雷.克羅克在各地擴展加盟店時,面臨資金不足以支撐擴張的問題,在只能和加盟店收取1.9%銷售額作為費用,還得從中給予麥當勞兄弟0.5%費用之下,他是如何度過難關的呢?大家接著看下去吧!

貴人的出現

正當克羅克非常苦惱這個問題並且到處向銀行籌措資金遭拒絕的的時候,哈里.索伯恩出現了。

當時克羅克又被銀行拒絕,沮喪的走出銀行,了解克羅克處境的索伯恩立刻上前去和他搭話,他告訴克羅克:「你如果想建立一個帝國,怎麼可能靠收取一個售價15美分的漢堡的1.4%呢?麥當勞想要真正變大,最好的方式就是運作房地產。」

索伯恩建議克羅克應該先把地買下來或者長期租下來,再透過麥當勞轉租給加盟商,這樣每月就有固定租金收入,同時麥當勞又可以利用這塊土地去銀行抵押貸款繼續買地,買完地之後可以繼續貸款,繼續買地,這樣循環下去的話,擴張的速度就可以非常快,也不用擔心資金來源不足了。已經走投無路的克羅克採納了他的意見,於是麥當勞新的商業模式誕生了。

新商業模式誕生

在過去,麥當勞和加盟方是合作關係,幫助他們取得銀行貸款與開店,這個過程中,麥當勞是純付出並沒有任何收入進帳,等真正開店了,才能抽取1.9%的費用,累積獲利的速度非常慢。

聽從索伯恩的建議後,克羅克開始把土地便宜地買下來或者長期租賃,等拿到土地或者長期租約之後,開始尋找加盟方,協助加盟方開店,並且用比原來成本更高的價格租給加盟店,此外,土地或長期租約又可以拿去銀行抵押貸款的,在這種模式下,麥當勞源源不斷地獲得新資金,並且在加盟店身上賺到比原來的1.4%遠遠更多的錢。

失去麥當勞的麥當勞兄弟

在克羅克開始轉型成類似房地產公司的運作模式以及全國擴張的計劃時,麥當勞兄弟對於克羅克也越來越不滿,他們認為這樣已經遠遠超出了他們成立麥當勞餐廳的初衷。

然而,這時候克羅克已經擁有遍布17個州的麥當勞,麥當勞兄弟擁有的卻還是只有一個在加州的小店,無論他們對於克羅克的經營模式有任何意見,克羅克也不會採納麥當勞兄弟的想法,在多次溝通皆無效果之後,麥當勞兄弟知道自己已經無法逆轉任何局勢了。最後,他們無奈地要求克羅克以270萬美金的價格把自己的小店和麥當勞的商標收購,因此雷.克羅克就成為了麥當勞之父。

最令人唏噓的是,麥當勞兄弟當時除了要求270萬美金以外,也要求克羅克要再給他們未來每一年麥當勞潤的1%。結果克羅克卻以新投資人不同意寫在合約裡為理由,向麥當勞兄弟說:“這樣,我們握手為約,這部份錢我保證以後會給你們,但是我們就不要寫在合約裡了。”

當時麥當勞兄弟同意了,但其實麥當勞兄弟和他們的後代從來沒有收到過這些累積至今已經價值幾十億美金的錢,而且由於沒有人能證明這件事真的存在,他們也無法爭取自己的權益。

被拒絕的產品發明

好的,說完了麥當勞的新商業模式後,還想再向大家介紹麥當勞經典菜單—大麥克、麥香魚的小故事

相信大家對於大麥克一定不陌生,它是由麥當勞最早的特許加盟商邁克爾.德里加蒂所發明的,當時他發現有些顧客們想要吃到大一點的漢堡,於是他便自己研發了一款大麥克漢堡,但當他向公司提出推行大麥克的想法時,馬上就被拒絕了,因為公司認為現有的漢堡、薯條及飲料已經賣的夠好了,沒有必要再加入新的選擇,而且相較於原來只要18美分的漢堡,大麥克要45美分,實在太貴了。

即使一開始被公司拒絕,德加拉蒂仍然沒有放棄推出大麥克,他花了兩年的時間說服公司讓他在自己的店裡推出大麥克,最後公司同意他使用公司現有的食材,在一家麥當勞中進行測試,沒想到一推出面大受歡迎,使得那家麥當勞銷售量大漲,於是到了隔年,全國所有的麥當勞分店都開始販售大麥克了,大麥克甚至在全國販售的隔一年,銷售額就已經佔麥當勞總銷售額20%。

又或者是麥香魚,他是由特許經營商勞.格羅恩所發明的,但是當他向克羅克提出他的新發明時,克羅克只回了他一句:「不要,你不要總和我說一堆沒用的廢話!我可不想讓麥當勞的店裡充斥魚的味道。」由此可見,想要在一間大公司推出新產品是很困難的。

接下來看看在克羅克掌握下的麥當勞,在這個時期的SWOT吧~

SWOT

S W
  • 貴人—哈里.索伯恩的出現,提出類似房地產公司的經營模式
  • 擁有一定的分店數量、顧客群
  • 擁有忠誠且了解消費者的加盟商
  • 專注於販售漢堡、薯條及飲料三項產品,維持其高品質
  • 注重標準化管理
  • 資金鏈短,回收速度較快
  • 未轉成類房地產公司的經營模式前,資金籌措不易
  • 公司龐大,若要推行新產品需要考慮很多事情,無法及時反應客戶需求
O T
  • 美國快餐業剛剛興起,可選擇開店的地方很多
  • 當時地價較便宜
  • 其他速食業者的競爭

SWOT策略分析

SO 增長型策略 ST 多重經營策略
  • 哈里.索伯恩提出類似房地產公司的經營策略,成功讓麥當勞解決資金問題,得以繼續快速拓展分店。
  • 了解消費者的加盟商,在發現消費者的需求之後自行研發了大麥克、麥香魚等菜單
WO 扭轉型策略 WT 防禦型策略
  • 雖然在大公司要推出新產品並不容易,但克羅克允許發明新產品的加盟商將產品在其中一間販售,先看看消費者的接受程度,若接受則將新產品推行至全國的加盟店。
  • 相較於其他速食業者,麥當勞極為注重標準化管理,讓消費者無論進入哪一個加盟店都可以吃到相同水準的產品。

個人評論

在推出新產品這方面,我認為當時克羅克的決定要不要推出大麥克的速度偏慢,他花了兩年的時間才願意讓大麥克在一間加盟店中試水溫,決策的速度應該是可以更快一些的。

雖然要推出一項新產品必須考慮到像是:顧客會不會喜歡、能不能收回成本;如果新產品賣很好是否會對公司現有的產品有所影響;推出新產品也意味著加盟商要更新設備和培訓員工,怎麼保證他們能夠接受,並且執行得很好;新產品對公司的品牌形象會不會有所影響等等。

但相對的,最了解客戶需求的也是那些在第一線的加盟商們,他們每天都在觀察消費者到底想吃什麼、怎麼把自己的店經營得更好,也就是因為看到客戶有這方面的需求,所以才會研發新產品,儘管克羅克也許保持半信半疑的態度,但如果他可以更快答應讓大麥克在某一家加盟店中販售,並觀察銷售的效果,那麼麥當勞在那幾年間就可以有更多獲利了。

 

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