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美國零售業 一家歡樂百家愁

美國零售業 一家歡樂百家愁

消費者行為模式轉變 實體零售業銷售下降

國線上零售巨頭亞馬遜(Amazon)準備在未來18個月內增雇10萬名員工,其他實體零售商卻陸續宣布將關閉分店和大量裁員。近十餘年,線上購物的便利性低價優勢獲得消費者青睞,他們改變過去逛街採購的行為,改以網路下單,這樣的趨勢可以從美國百貨公司零售額(圖一,月資料)和電子商務零售銷售額(圖二,季資料)看出端倪。

美國百貨公司零售額(圖一,月資料。資料來源:Fred)

圖中可以看到美國2月份百貨公司零售銷售額(排除租賃部門不計)年減5.6%至125.63億美元,創1992年統計開始以來最低紀錄。美國3月百貨公司(排除租賃部門不計)零售額年減4.5%,過去10年來,美國百貨公司零售額僅有9個月呈現年增。3月電子及家電賣場零售額年減0.7%,銷售額連續第18個月呈現衰退,創2008年8月至2010年2月以來最長低迷期。

從美銀美林發布的簽帳卡和信用卡支出報告中,也可以看出百貨業面臨的困境。報告指出,2017年2月美國消費者在百貨公司的支出金額年減近15%,創史上最大跌幅,衰退幅度比2008-2009年金融海嘯時還要大。

電子商務零售銷售額(圖二,季資料。資料來源:Fred)

電子商務則持續為零售業成長帶來動能,2016年第四季已達到1,026.74億美元,零售總額佔比越來越高。亞馬遜2016年度零售業務毛利潤達350億美元,相較於五年前的90億美元,呈現持續成長的趨勢。而同年單單亞馬遜一家就獨佔電子商務銷售額成長比例約53%,其餘加總僅有47%。

美國房價和租金持續上漲 侵蝕實體賣場的獲利能力

我們知道營業利益的公式是:營業利益 = 營收 – 銷貨成本 – 營業費用,代表公司本業帶來的利益。百貨零售業除了營收下降之外,還面臨營業費用中「租金」上漲的壓力。自2009年房價租金低谷以來,多數商用不動產的價格已飛漲超過一倍,都會區的地產漲幅更高,而零售商使用的賣場面積越大,成本越大。近年來美國「賣場過剩」(overstoring)問題相當嚴重,人均零售商業面積是英國的2倍,加拿大的4倍以上,且產品相似度過高,沒有競爭力。例如高級百貨公司梅西百貨(Macy’s)有許多開在市中心的昂貴店面,在營運成本提高加上客流量減少的雙重衝擊下,梅西被迫裁員或收掉店面,而知名服飾品牌拉夫·勞倫馬球(Polo Ralph Lauren)也將收掉曼哈頓市中心第五大道的旗艦店。其他像西爾斯百貨(Sears)和平價商店凱馬特(Kmart)近年因商用不動產大漲而出脫手上資產,保留現金以待不時之需,也是導致賣場數量減少的原因之一。

2017年宣布的收店數目(單位:間)(圖四,資料來源:Zero Hedge)

以潘尼百貨(J.C.Penney)為例來說明百貨業正在進行的「瘦身計畫」。這家零售業巨頭在二月時宣布將在數個月內關閉130-140間店和兩座物流中心,這些店面數量佔現有門市的13-14%,對總銷售額的貢獻卻不到5%,預估收掉這些店面每年約可節省2億美元,約有5,000名員工受影響。執行長艾利森(Marvin Ellison)表示:「我們相信關店將使我們調整事業,以有效對抗線上零售業者與日俱增的威脅。」潘尼計劃投資體質健全的店以及投注數位營運,削減43億美元的長期債務,並將提供6,000名員工提前退休的優退方案,希望能減少開支,提高獲利。CoStar 集團預估美國境內將近10%以上的零售空間,近兩千八百萬坪(10億平方英呎),可能被關閉或轉做其他用途,在未來幾年內將重新進行商業談判。如此一來,零售業者才可能重返2000年的業績水準。

榮景不再 裁員、破產潮席捲傳統零售業

2000年零售業職缺占就業市場11.6%,如今則是10.9%根據美國勞工部,美國3月零售業就業人數減少2.97萬至1,585.57萬,創2016年7月以來新低,今年2-3月累計減少6.06萬人,創2009年11-12月以來最慘的兩個月。破產訴訟律師Corali Lopez-Castro表示,零售商現金水位不足、骨牌已經倒下,今年將是美國零售業破產年。確實今年迄今已有至少10間美國零售商申請了破產保護,包含擁有百年歷史、全美擁有106家分店的連鎖集團Gordmans Stores Inc.過去六季中五季處於虧損狀態,日前已宣告破產,並準備清算所有資產。

零售店面關店數目預估(圖五,資料來源:鉅亨網、Zero Hedge)

去年全年約有1,153間商店結束營運,今年迄今已達2,880間,瑞士信貸估計按照目前的趨勢,今年將會有8,640間關閉(見圖四),可能突破金融海嘯時期的高峰(6,163間)。另外,根據晨星(Morningstar)信評統計顯示,以購物中心當作抵押品的貸款中,約有480億美元面臨違約風險,商業不動產抵押貸款證券(CMBS)對梅西(Macy`s)、西爾斯(Sears)、JCPenney的曝險金額分別為365億美元、308億美元以及298億美元。

細數那些2016年關門大吉的美國大型零售店http://bit.ly/2okOeFC

雖然沃爾瑪是全球最大的實體服飾販售商,卻未能在網路上複製成功經驗,網路銷售僅占總銷售額約3%不僅年輕人不願意造訪,也沒能說服知名服飾品牌在自己的網站上上架。為了增加網路能見度,對抗亞馬遜及其他網路零售商,沃爾瑪今年迄今已經收購了四間小型網路服飾商。但即便沃爾瑪在電商領域急起直追,仍然趕不上積極維持領頭羊地位的亞馬遜。

亞馬遜的股價狂歡派對正要開始?:http://bit.ly/2p9Qw7z

那麼像沃爾瑪一樣的實體零售業應該怎麼樣做呢?除了要求供應商一起打價格戰(相關文章:沃爾瑪鐵腕鎮壓供應http://bit.ly/2qFdoeL)之外,筆者認為消費者不是不再重視線下體驗,而是在重視消費體驗的同時更精打細算。身在網路時代聰明的消費者,如果要買書的話,會選擇到書店翻閱自己有興趣的書,回家再上網路書店下訂單,直接可以透過網路比較各家給的優惠和贈品的差異,做最划算的買賣。傳統零售業除了關閉據點、裁撤人力來節省成本,也陸續開始思考線下和線上的整合行銷策略:如何讓更多人,尤其是年輕族群,願意瀏覽自家官網,進而使他們購買或到來實體店面看看?如何改善消費體驗,讓「銷售單一品項」變成「銷售購物的整個流程」?都是傳統零售商所面對的課題。一間公司面對市場變化,應該要即時的做出轉變,畢竟一時的成功不能保證永久的成功,我們可以從美國零售業的近年的變化中學到這一課。

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